9月6日，黄岩百货有限公司百大超市开业。截至9月14 日，短短8天时间，营业额达180余万元，对竞争日益激烈的超市业来说，这是一个奇迹。
　　那么，黄岩百货成功的秘密在哪里呢？记者赴黄岩进行采访，了解其背后的"故事"。

改制前奏

黄岩百货有限公司的前身是国有黄岩百货总公司，共有员工525人。作为大型的国有商业企业，百货总公司在计划经济的确立，股份制、私营企业等各种所有制形式的商业企业如雨后春笋般纷纷抢占市场，国有商业企业受到猛烈的冲击……黄岩百货总公司也概莫能外。从1995年开始，"黄百"开始走下坡路，效益一年比一年差。偌大个"黄百"，年利润仅30-50万元。
日趋严峻的经营状况很现实地摆在了黄百人的面前。
　　"黄百"将何去何从？一个大大的问号烙在"黄百"领导层的脑海里。他们在客观地分析研究现有企业体制无法解决企业发展与提高人的素质之间的矛盾！
　　为此，他们认为惟有改制"黄百"才会有一线生机。
　　改制：改的就是企业职工现有的利益格局。当自身利益格局遭遇改变时，其"反抗"性也便可想而知。习惯了"大锅饭"的职工觉得改制意味着"铁饭碗"就此打破，却没有意识到企业不改制，将陷入继续亏损的泥潭，最终还是破产！
　　当然，职工们还有一怕，怕在改制过程中，大量的国有资产流失。
　　所以，当"黄百"领导层向职工宣布改制时，"我们不同意"是职工们的普遍答复。
1998年8月份，"黄百"开始资产评估。评估结果表明，"黄百"的净资产总额为2636万元，除去各种提留、挂账等，尚余348万元。
　　由于职工反对，评估后的"黄?quot;没有立即进行改制。而职工则人心涣散，无心工作。结果，到1999年6月底，"黄百"最后的348万元家当也亏掉了，"黄百"已是零资产。
　　形势逼人！改制势在必行。

第一次改制：违规推倒

1999年7月1日，黄岩区体改委、商业局及财政、土管等部门组成改制指导组，进驻"黄百"，召集职工开展改制宣传发动工作。职工们逐渐认识到改制的意义，反对声少了。
当年底，指导组主持发动职工认购股份，有29名职工认购了每股3万元的股份。但操作规程引起了一些职工的异议。
　　原定认股的截止时间为下午4时，但实际操作时，到下午5时后，还有职工联名到区政府、市政府等到上级部门上访。企业则彻底陷入瘫痪局面。
　　后来，职工们又联名向黄岩区人民法院提起行政诉讼，认为 这次"认股"违反程序，要求法院确认元效。
　　这就是说，"黄百"改制必须推倒重来。

第二改制：初见成效

今年6月14日起，"黄百"重新认股。这一次，入股的职工人数为175人，股本金达到1104万元。这个数字在黄岩区所有已经改制的国有企业里是最高的，不愿入股的职工也得到了妥善安置。
7月18日，新"黄岩"召开了首次股东大会，按照《公司法》规定，民主选举了董事会和监事会，并制定了公司章程。至此，"黄百"就此走上了康庄大道。
　　新"黄百"面临的问题是：怎么走？如何扭转瘫痪状态？
　　7月19日，董事会研究讨论后，确定了新"黄百"的发展方向，即在盘活资产的基础上，斥资将原百货大楼建成大超市，再逐步对百货商场进行改造。
　　为彻底解决经营机制的问题，董事会决定，百大超市建成后，委托杭州鸿阳超市经营管理公司全权管理。
　　这是一个大胆而正确的决策。这也是台州第一个实行"托管"的超市。
　　8月2日，曾经在杭州、丽水、金华等市成功管理多家大型知名超市的鸿阳超市经营管理公司，派了3个有丰富经验的管理人员来到黄岩，协助"百大超市"的筹建。
"鸿阳"带来了先进的管理模式。他们首先对100多名员工进行全方位的培训，至开业前夕，培训结束，员工的素质明显变化。
　　在管理方法上，"鸿阳"参照国际成功经验，采取了总经理-店长-经理-柜组长-员工的五级制，衽准军事化管理。店长握有"实权"，这是董事会认可的，店长可以决定员工的任用、奖惩及超市的采购、运营等一应事项。
　　9月6日，投资180万元的百大超市开业，其科学的商品分类、上价模式、多形式的促销活动及优质的服务，一下子激起了黄岩市民强烈的购买欲。
　　在其他超市销售停留在3-5万元左右的情况下，"百大"首日销售额达到了23万多元。
　　"百大"的成功给新"黄百"树立了一个发展样板。以"百大"为榜样，9月18日开始，新"黄百"投入巨资对百货商场进行全面改造。新"黄百"的目标是，将百货商场办成台州档次最高、环境最美、品种最多、服务最好、效益最好的大型综合商场及超市。