“授之以鱼，不如授之以渔”。因此今天的讨论将杜绝“罗列管理法则”的做法，以案例分析为基础，来进行有针对性的分析。文中提及的诸多管理思想，已在一些中国百强超市开始实践。我们抛砖引玉，以期与大家共同探讨中国超市提升销售业绩和经营利润的问题。

商品结构——中国超市的典型问题

　　【案例】广东 A 超市连锁集团

　　A 公司为广东省知名连锁集团，拥有独立干货及生鲜配送中心，经营业态涵盖食品加强型超市（ FOOD SUPERMARKET ）、生鲜超市（ FRESH SUPERMARKET ）、大卖场（ HYPERMARKET ）及以大卖场为内核的区域型购物中心（ REGIONAL SHOPPING MALL ）等数十间门店，营业面积 2000-20000M2 不等，年度营业额逾 10 亿元。其门店主要覆盖地以珠江三角洲为核心、辐射至华南各省市。目前公司正在加速圈地扩张，但由于超市行业竞争越来越激烈，公司出现整体竞争力下降，开业一年以上的门店营业额、毛利额都达不到预期指标。在进行诊断分析后，我们认为 A 公司当前营业绩效不理想的根本原因在于：超市的内核——商品构成本身出了问题。

　　其实，商品结构的问题在中国零售企业中层出不穷，请看下列现象就能知其大概：

　　•  为什么 2001 年以来超市关门、倒闭的消息不断？因为现在许多超市的商品周转天数远大于对供应商的付款天数。比如某超市商品平均周转天数为 60 天，而供应商平均付款天数为 45 天，这家超市哪来的钱付供应商的款？于是拖拖拖，长此以往一旦发生风吹草动，资金链断裂，则“关门、倒闭”的多米诺骨牌效应就来了。原因何在？商品构成混乱、 A 类畅销品缺乏而 C 类滞销品一大堆是核心原因。那该怎么办？

　　•  浙江某百强企业的老总表示，他很喜欢去巡查卖场，几乎每天都能在各卖场看见他的身影。但是他遇到一个麻烦是，“咋看卖场里面商品都琳琅满目的，怎么能看出哪块的商品构成有问题呢？比如服饰和家庭用品类，我这几年看着它越卖越低档、越卖越滥，直觉告诉我：这肯定是商品有问题，但怎么去找出问题，找出问题后怎么办？”

　　•  一旦销售额下降，国内许多超市店长首先想到的就是：如何如何调整货架、调整布局，如何如何促销……美国国际零售集团总裁 ALICE 认为：超市销售不理想， 80% 的原因都是由于商品本身有问题造成的！超市销售发生问题，我们第一个应该考虑的就是:商品构成是不是有问题？毕竟顾客是来买东西的，东西本身不好的话，你怎样布局、怎样促销都是空的！那么，如何来诊断分析商品构成的问题？

如何诊断全公司 / 全店的商品构成问题？

　　•  客层分析（外在分析） --- 商圈潜在客层构成 VS 卖场客层构成

　　【案例】

　　A 超市集团总店（ 6000M2 ）位于高校区附近，其 5-10 公里内的潜在商圈客层构成如下：居民占 70% 、高校学生占 30% ；然而根据顾客调查和店长现场观察，在该卖场消费购物的顾客中学生占 60% 以上，居民不足 40% ！

　　这数据表明什么？其实目前该店遇到了一个典型的商品构成问题：商品结构到底应如何倾斜的问题？应该选择哪类客层为主流目标顾客？

　　A ：如果还是选择居民作为主流目标客层，则其在市场调查的基础上，必须对商品构成重新进行检讨，为什么居民不喜欢该店的商品；

　　B ：如果该店在检讨自己在商圈内竞争力的情况下，发现既然在争取居民顾客方面争不过竞争店，还不如做好自己既有客层——高校学生。则其可采取的对策有二：

　　一是重新评估卖场经营面积，因为占商圈潜在客层 30% 的高校学生可能根本支撑不了这么一个大店，要考虑缩小卖场面积，或采取外租、联营方式引入新的经营项目（如游戏机、快餐店等）；

　　二是重新定位商品构成，全部商品构成以学生为核心，缩小以家庭主妇为对象的商品构成，扩大学生消费品。例如缩小生鲜区中的初级生鲜品（如肉类、水产、蔬菜经营面积），增大生鲜区中的现场加工品、熟食、主食厨房等即食性商品，以商品构成调整呼应目标客层调整。

　　•  POS 经营数据分析（内在分析）—— 50 VS 50 、 10 VS 90 、 30/70

　　【案例 1 】

　　A 连锁超市有各类门店数十家，以总店为例，有效流转商品数达 10000 种，日均营业额 80 万左右。在分析商品构成问题时，发现平均 5000 个单品实现了 40 万左右的销售额，这表明该超市商品构成有问题吗？

　　当然有问题！——超市竞争的核心在于价格竞争，价格竞争的基础来源于单品的量化销售。现在平均 50% 的单品实现了 50% 的销售额，表明该超市的商品中什么都能卖一点，什么都卖不好，何来的量化销售？！没有量化销售，这家超市又何以和供应商压低进价，进价压不下来，它又靠什么去塑造低价形象，靠什么去和竞争对手竞争？一言以蔽之，这家超市商品构成的问题在于：缺乏量化销售的 A 类商品；

　　【案例 2 】

　　该地另一家超市公司却出现了一个相反的现象：前几天，该超市总经理打电话过来说道：“我们超市在分析商品构成时，发现了我们 10% 左右的商品实现了 90% 以上的销售，这样 A 类商品很突出了，没问题吧？”

　　谁说没问题？—— 10% VS 90% 表明：该超市当前的商品构成中，顾客的目的性购买太强（经分析，顾客仅认为该超市牛奶、食用油商品等有限品类不错、价格便宜，其他商品都不如竞争对手），到该超市来就只是为了购买这一两类商品，没有关联性购买，这直接导致销售毛利太低。

　　因此该超市面临的是：如何弱化顾客的目的性购买，优化其他类商品构成的问题。

　　上述 A 超市公司的商品构成由商品总部负责，在现场调查分析中，当问到商品构成有问题怎么办的时候？几乎所有采购业务人员及门店人员的答复竟都是：“引进新品，淘汰滞品。”

　　事实上，一个卖场的商品不好卖，首先要考虑的是商品的构成哪里有问题，而不是哪个商品有问题！试想，如果一栋楼不好卖，肯定是整栋楼的设计出了问题（对于我们超市来说，就是商品构成设计出了问题），仅仅抱怨砖不好是没有用的。

　　根据美国多家超市集团的现场实践，超市的商品构成中，如果达到 30% 的商品产生 70% 的销售的时候，才表明商品构成基本正常（因为 20% 商品产生 80% 销售多数情况下仅是一个理想化的状态），这时我们的工作重点才是放在引进新品淘汰滞品上；假如在超市的商品构成中，偏离了 30% 的商品产生 70% 销售的曲线（如上例中 50% 商品产生 50% 销售、或是 40% 商品产生 60% 销售、或则是 10% 的商品产生 90% 的销售），则表明采购业务部门、门店营运部门要深入考虑改善商品构成——即首先需从品类构成上着手，而不应从单品上着手，否则事半功倍。

如何按部门 / 品类诊断商品构成问题？

　　•  顾客 ABC 构成 vs. 商品品类构成

　　【案例】

　　A 连锁超市最近新开了一家大卖场，该店商圈包括一个大型居民区和广东一个典型的城中村——外地大学毕业生到广东找工作时的出租屋集中地。

这家门店在生鲜商品经营上遇到了一个麻烦事——生鲜品中初级产品的销售还不错，但是不管他们怎么调整价格、怎么促销、怎么活性化卖相（生动化），生鲜品中的加工制品，特别是熟食和面包一直销售很不理想。

　　这家公司老总特纳闷：“我的熟食都是按照家庭主妇的口味制作的啊，而且促销时段也选择在下午 4:00—6:00 的晚市，商品出炉时间控制在 4 ： 00 左右，以让商品新鲜，怎么还是不行？”所以他特别想了解如何来诊断解决这个问题。

　　当我们在发现某些部门或品类的销售下滑时，我们首先要想到的是：是否该类商品的构成出了问题——顾客想要的没有，不想要的一大堆？！

　　在现场诊断中，当我们问超市的目标顾客是谁时，该门店几乎所有的管理人员都很清楚：是家庭主妇。而当我们问到熟食类商品的核心目标客层是谁时，开始出现五花八门的答案。

　　其实只要我们的门店管理人员愿意花些时间在收银台或熟食柜前，观察观察顾客购物篮（ BASKET ）的话，就会发现其实多数超市里的熟食主流客层并不是家庭主妇，而是以单身人士、学生、双职工等年轻人为主。

　　从该店商圈分析来看，其熟食的主流目标顾客应是那些到广东寻梦的大学生们，他们住在出租屋里，可能连锅都没有，刚毕业不久工作非常卖力，每天下班时间基本在 6 ： 00 以后……在找准该类商品的目标客层——外地大学生群体后，该店的熟食类商品构成与营销可作如下调整：

　　1 ）商品构成以满足广东家庭主妇为核心的“广式口味”，转变成以满足外地大学生群为核心的“全国风味”——湖南风味、四川风味、潮州卤水、东北炖菜……具体操作方式可采取联营抽成等方式，以弥补自身厨师的不足（这一点学学运营好的大学风味食堂就行）；

　　2 ）商品构成以满足家庭主妇为核心的大包装、大克数，转变成以满足年青人为核心的小包装、即食性包装为主；

　　3 ）商品出炉时间由以满足家庭主妇为核心的下午 4 ： 00 左右，转变成以满足这些年轻人为核心的晚 6 ： 00 左右，以使得这些目标顾客一到卖场就能买到新鲜出炉的商品；

　　4 ）时段促销商品调整，由半成品配菜、大包装促销品转化为以即食性小包装促销品主，免费提供一次性手套服务……

　　经过系列商品与营销构成的调整，该店的熟食部由原的滞销部门成为整个店的领头羊，同时有效带动了其他相关联商品的销售。因此当我们在抱怨某某品类商品不好卖时，我们有没有设身处地考虑过：是否该品类的目标客层定位是否本身就错位了呢？目标客层与商品构成定位本就是双胞胎，一错百错，多米诺骨牌效应由此而来。

商品结构图分析法：价格线 VS 销售额

　　【案例】

　　A 连锁超市门店中的面包销售非常不理想，四五十个品种中，每个单品都能卖一点，哪个都卖不好，整个销售稀稀拉拉，该店的店长非常着急，如何来诊断是不是商品构成出了问题？

　　在诊断和分析卖场的商品结构问题时，欧美等国超市用得最多的是采取一种商品结构图分析法。我们的一位同事在美国研修时，美国零售业同行以沃尔玛（ WAL-MART ）、塞夫威（ SAFEWAY ）等为例，说明这些美国大企业如何利用商品结构图双峰分析法诊断超市商品构成问题。一般我们以价格线为横座标，以销售额 / 销售量为纵坐标进行分析，健康的超市商品构成要求曲线必须是双峰状的，而且必须前面低价位一个波峰高于后面高价位的波峰。

    在本案例中，以价格线作为横坐标，以销量作为纵坐标，通过采用双峰分析法诊断 A 超市面包类商品构成，发现面包类商品在二维图中基本成了一条直线，表明该超市面包类商品属于商品构成中缺乏 A 类重点商品，整个面包系列走进了“好像什么都能卖一点、但又好像什么都不好卖”的误区。